2014年6月29日 星期日

做你自己,有多難?:讀《小眾,其實不小》

前幾天在整理工作計畫的時候,赫然發覺已經六月底了——2014年已經過了一半啦。時間流逝得如此無聲且快速,有一種稍不留意就被拋在後頭的感覺,眼看著還有好些計畫處在停滯的狀態,有點心驚。

「打算去做某些事,卻一直因為習慣的牽制,遲遲未能展開新的行動,以至於始終沒有改變現狀。」這種情況,指的不單是我自己,也讓我想到最近讀的一本書:《小眾,其實不小:中間市場陷落,小眾消費崛起》(Niche: Why the Market No Longer Favours the Mainstream)。最近幾年,是否有愈來愈多企業都感到中間市場(=所謂的大眾市場)的陷落或消失,而興起一股「誰偷走了我的消費者」的慨嘆與心驚?看這書中的案例,似乎仍有許多企業還沒摸著頭緒——還在試圖以操作大眾市場的手法去掌握小眾市場,而陷入苦戰之中。



小眾,看不見就吃不到
若試著回答「小眾到底是誰?」「小眾在哪裡?」「要怎樣接觸小眾,把產品服務賣給他們?」我們可能會感到有點難度。

「小眾」這詞讓人聯想到的,或許是「冷門」、「艱澀」,甚至有「怪咖」、「不合群」等印象,而「小眾趣味」四個字也不免帶有貶抑之意,似乎暗示著,不但小眾會讓商家很難賺到他們的錢,小眾也樂於各自帶開,與主流保持著一段不親切的距離。

這也難怪。目前為止我們生活周遭,主要還是被所謂的「大眾傳播媒體」覆蓋,打開電視、報紙、雜誌看到的多數報導以及廣告,走在街頭看到的各種廣告看板,篇幅愈長、尺寸愈大的,其訴求對象幾乎全是所謂的大眾。小眾並非不存在,其實小眾一直存在,甚至你我都是某(幾)個小眾的一員,但是在現今社會的資訊傳播架構中,小眾是沒什麼存在感的(然而情況已漸漸有所不同)。

如果感受不到小眾的存在,在銷售產品服務的過程中也感受不到小眾的消費力,那麼企業會忽視小眾市場,也不是沒道理的。在企業的行銷雷達中,小眾就如同可以直接剔除的不起眼的小雜訊。企業不想理會小眾沒關係,但是企業或許很容易存在一種認知,那就是以為「只要我願意、只要哪一天我聚焦在某個小眾市場,我就可以掌握它」。我覺得這種輕視對手的態度才是最致命的。等到那一天,你開始想要來追蹤雷達上的那幾個小雜訊,可能才會赫然驚呼,怎麼他們也跟MH370一樣,已經不存在於你的雷達畫面中。

大眾、大眾,都到哪裡去了?

小眾,其實不小》一書的作者詹姆斯.哈金(James Harkin)是來自英國的趨勢觀察者,他提供了不少精采有趣,卻也令人深思的案例,讓我們看到,一些企業因為業績連連下滑,又搞不清楚原本的大眾消費者去了哪裡,便病急亂投醫,使出各種因應策略,把狀況搞得愈來愈糟。

曾經,美國Gap是一家非常知名且深受歡迎的服飾品牌(Banana Republic也在它旗下),幾乎可以說是老少咸宜。可是現在,人們過Gap而不入,尤其年輕人更是熱烈投入Abercrombie & Fitch以及Hollister等新潮品牌的懷抱。

曾經,麥斯威爾是家喻戶曉的即溶咖啡品牌,有事沒事都要跟好朋友分享一杯。可是現在,跟好朋友喝咖啡好像都要去星巴克或是那種用咖啡豆現磨現煮的咖啡店才對味。

英國《經濟學人》雜誌從2000年到2009年底,發行量成長了近一倍,其讀者有五分之四來自英國以外的國家。反觀美國《時代》周刊,在同樣的這十年期間,發行量卻是下滑的。


為什麼?到底是什麼原因,造成某些品牌淪為眾人皆知、卻無人喜愛的品牌?又是什麼原因,某些品牌起初看似小眾趣味,卻能悄悄坐大,虜獲人心,後來甚至人氣攀升,直逼大眾品牌?

如果大家像我一樣,對於這兩個問題還沒辦法想透,或許可以從這本書中抽絲剝繭,好好玩味一番。藉由作者的敘述,我們可以更深入了解,那些供應大眾商品的企業是如何陷入苦戰,而其所採取的因應策略又如何使它們欲振乏力(其實這種案例也存在於我們身邊,只是我們身為老百姓,比較不會去注意那些開始過氣、無法引發熱情的品牌)。

看起來,當顧客流失,有兩個因應策略經常被這些企業所採用,那就是設法壓低產品成本以鞏固利潤,以及擴增產品線或修改產品以拉住更「廣」的大眾。

當顧客流失,銷售量下滑,砍成本可以保住利潤,這對有業績壓力的企業經營者來說,也許是最有把握也最容易施展的策略。但是,把產品品質降低了,顧客都不知道嗎?就算無人察覺,這砍成本的遊戲可以玩多久?對企業的長遠發展又有什麼影響?至於擴增產品線,或把產品修改得適合更廣的群眾,其風險就是讓企業品牌或產品面目變得更為模糊。不管是把一件商品變得比較沒個性,還是在商店裡賣更多雜七雜八的商品,會比較能挽回流失顧客的心或吸引新的顧客嗎?

以上兩種策略,似乎只能暫時穩住利潤,讓企業感覺自己有在因應,但是對於市場上消費型態的重要轉變,卻沒有展現更清楚深入的洞察。
不是大眾變了心,而是適合小眾的環境出現了

大眾型企業習慣以量制價、薄利多銷等經營方式,追求大量銷售一模一樣的產品到市場上,畢竟這樣是最省事、最具成本效益。然而,當市場上的產品和服務供應愈來愈多元,消費者的口味愈來愈挑剔;當國界的阻隔去除,消費者可以隨時上網搜尋千里之外各種新奇的東西、新竄紅的品牌、真正限量的商品,更可以立刻刷卡買下並等著商品快遞到家門口,那麼他們(也包括你)怎麼會甘願接受自家附近那些單一制式、平淡沒特色、質量普普的產品,即便它們價格實惠,即便它們是廠商強打強推的產品。

讀完全書我發現,本書的主要案例中居然沒有一家大眾型企業,在歷經中間市場陷落之後能夠真正改弦更張,成功挽回大眾市場或成功掌握小眾市場。是否大船真的難轉彎,只能像鐵達尼號,撞上命中注定的冰山?當企業太熟練於成本的操弄,也早已習慣將產品中冷門、艱澀、古怪的元素剔除,以排除消費者任何可能的抗拒,其實無形中也使自己喪失了掌握小眾市場很重要的兩種能力——我認為那就是對小眾市場的敏感度(即理解所謂的小眾趣味,開發適合小眾的商品,並制定相應的行銷策略),以及放下大眾,擁抱小眾的勇氣。

想要培養對小眾市場的敏感度,我們必須很接近這群小眾,甚至最好是他們其中的一員。如果你本來就是這群小眾的一員,那麼對你來說,了解這群人的想法、感覺、喜惡、呼吸的方式,都會容易得多。但如果你本來不屬於這群人,而你原有的價值觀又跟他們不太一樣(例如你比較重視成本效益,喜歡論斤買賣,而他們其實最想花錢買到好東西),那麼想要銷售產品或服務給這群人,對你來說就會比較吃力。

不過,儘管吃力,我認為只要願意學習和鑽研、跳下去泡得夠深夠久,終究是做得到的。但是說到改變心態,我認為反而比較有難度。因為習慣於工業生產大量製造思維的人,可能很難理解小眾的消費力為什麼足以成為一門好生意。除非企業原本的中間市場已經陷落到谷底,動搖經營的根本,否則實在很難讓人產生強烈的危機意識,以及改變的決心和勇氣。

小眾各玩各的時代,已經到來?

助長小眾市場的環境,主要就是網際網路。網際網路進入一般人的生活視野,已經有二十年左右的時間,也許不是每個人都喜歡虛擬的世界,但無可否認未來網際網路涉入日常生活的程度會愈來愈高。當每個人都可以自由透過網路尋索到自己感興趣的資訊,就沒有理由也沒有時間接受傳統大眾媒體餵養的資訊。在那樣的過程中,所謂的社群將會以有別於以往的方式連結在一起,在虛擬以及實體的世界,各自帶開,各玩各的,不斷激盪出意想不到的火花。

如果這裡頭蘊含著商機,企業當然不想被排除在外。那麼當小眾消費在崛起,到底誰能掌握這個市場?

關於這部分,有點遺憾的是,作者所提出的建議不多也不新,基本上大家可能都聽過。對於想要經營小眾市場的個人或企業,作者建議:要賣自己都熱愛的產品,才能吸引客人買單;要供應有特色、別人沒有的產品;不只賣產品,也要賣體驗;透過網路攬客,小眾也會變大眾;既然沒有大企業的包袱,就花時間慢慢做出好東西,讓人們看到你的努力。

遠見,總是比較難量產的,萬一預測得不對,還會遭到訕笑。不過還是說一下,如果以觀察市場、理解商業的角度來說,未來我會關注的是「有特色」:

1. 產品或服務有特色的企業
2. 經營者或經營理念有特色、有態度的企業
3. 懂得靈活運用網路工具的企業
4. 不自我設限、反應快速的企業
5. 跑得夠前面的企業

要具備所有的條件,好像也不是很容易?無論如何,這是我閱讀本書所獲取的心得。

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